АналитикаЭкономикаЭкспертные публикации

Стратегическое управление в диверсифицированных компаниях

Стратегическое управление

Работая над привлечением инвестиций в проекты и компании, специалистам приходится решать широкий круг вопросов, включая важную задачу повышения инвестиционной привлекательности бизнеса, которому нужны дополнительные средства.

Для повышения привлекательности очень важна прозрачность и эффективность компании. Поэтому, экспертам совместно с руководством компаний приходится заниматься вопросами стратегического развития и бизнес-планирования, корпоративного управления, организационным проектированием и структурированием сделок и проектов.

В данном материале мы делимся наблюдениями и соображениями об особенностях стратегического планирования и управления в компаниях с диверсифицированным бизнесом.

Уровни стратегического планирования и управления

Наличие ясной и эффективной стратегии компании важно и для ее успешного развития, и для коммуникаций с инвесторами.

Существуют различные определения стратегии компании. Прежде всего, стратегия – это способ достижения целей компании. Также стратегия может определяться, как способ распределения ресурсов между отдельными направлениями деятельности компании и как способ адаптации деятельности компании к внешней среде. Еще один вариант — стратегия — это комплекс решений и принципов, направленных на достижение стратегических целей компании, исходящих из рыночной ситуации и собственных возможностей.

Финансовый кризис служит толчком для процессов консолидации и укрупнения компаний в форме поглощения и присоединения небольших бизнесов к крупным и устойчивым компаниям. При этом, предпринимателям, желающим продать или интегрировать свой бизнес в крупную компанию, нужно учитывать, что в крупных корпорациях есть свои правила и особенности корпоративного управления по сравнению с малым и средним бизнесом. Также это важно понимать и инвесторам, которые принимают решение о покупке акций крупных компаний.

Крупная компания (корпорация) имеет, как правило, три основных уровня стратегического планирования и управления.

1. На корпоративном уровне вырабатывается и формулируется корпоративная (портфельная) стратегия, которая описывает общее направление развития компании. Она определяет, как корпорация будет управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать свой портфель товаров и услуг. При этом, портфелем в стратегическом менеджменте называется совокупность бизнес – единиц, принадлежащая одному владельцу.

Корпоративная (портфельная) стратегия включает в себя:

  • решения о диверсификации деятельности компании;
  • распределение ресурсов между подразделениями;
  • изменения структуры компании;
  • общую стратегическую ориентацию подразделений;
  • решения о вхождении в альянсы или совместные предприятия с другими компаниями.

Одной из целей корпоративной стратегии является выбор подразделений, в которые корпорации следует направлять инвестиции, для получения наилучшего результата на уровне всей компании.

2. На уровне отдельного бизнес – направления компании (бизнес-единицы или стратегической зоны хозяйствования, СЗХ) разрабатывается деловая или конкурентная стратегия (бизнес – стратегия).

На этом уровне определяется подход компании к достижению, удержанию и капитализации конкурентных преимуществ в конкретной области бизнеса, которая представляется стратегически важной с корпоративных позиций. На разных этапах развития корпорации и в разные периоды приоритеты могут отдаваться то одной, то другой бизнес — области. Стратегия действий на этом этапе часто воплощается в бизнес – планах.

3. На уровне отделов и служб компании разрабатываются функциональные стратегии.

Функциональные стратегии определяют направления действий в таких сферах организации, как финансы, маркетинг, производство, управление персоналом, научно исследовательские работы и т.д. Их назначение — обеспечить решение задач, поставленных на корпоративном и бизнес — уровнях, с максимально возможной эффективностью.

Три уровня стратегий образуют иерархическую структуру, таким образом, что корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий:

  • Корпоративная (портфельная) стратегия
  • Деловая (конкурентная) стратегия
  • Функциональные стратегии.

Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, то есть на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней.

Этапы стратегического планирования

Стратегический анализ деятельности диверсифицированных компаний построен на основных концепциях и методах, используемых и для компаний, занимающихся одним видом деятельности. Но при этом существует ряд новых аспектов, которые следует принимать во внимание, и дополнительные аналитические подходы, которые необходимо использовать.

При оценке стратегии диверсифицированной компании и принятии решения о действиях по стратегическому планированию полезно использовать процедуру, состоящей из следующих этапов:

  1. Определение текущей стратегии компании.
  2. Составление одной или нескольких матриц делового портфеля компании с целью определения его характеристик.
  3. Сравнение долгосрочной привлекательности каждой из отраслей, в которых компания осуществляет свою деятельность.
  4. Сравнение конкурентной силы бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) компании с целью определения наиболее жизнеспособных в соответствующих отраслях.
  5. Ранжирование хозяйственных единиц с учетом истории их развития и будущих перспектив.
  6. Оценка совместимости каждого хозяйственного подразделения со стратегией корпорации и определение ценности стратегических связей между существующими подразделениями.
  7. Классификация хозяйственных подразделений по принципу приоритетов инвестирования с учетом стратегии каждого подразделения.
  8. Инициирование новых стратегических инициатив, направленных на улучшение общего положения корпорации и изменение структуры корпоративного портфеля путем приобретения и продаж, координация деятельности подразделений.

При этих решениях руководство компании не должно полагаться на свои впечатления и интуицию. Для целей стратегического планирования и управления используется ряд моделей (специальных инструментов, матриц), основанных на классификации различных направлений деятельности компании с точки зрения потенциала их прибыльности. В частности, используются матрицы Бостонской консалтинговой группы (BCG) и Джи-И-МакКинзи. (GE-McKynsey, General Electric — McKinsey). Подробнее о моделях стратегического планирования и управления, а также об особенностях внедрения стратегии мы расскажем в следующих материалах.

Возможности и вызовы текущей ситуации

Стратегия компании должна учитывать возможности и угрозы внешней среды, а также сильные и слабые стороны самой компании. Это важно как для успешного развития бизнеса компании, так и для инвесторов, рассчитывающих на перспективы.

Особенно актуальным это становится в современных быстро меняющихся условиях ведения бизнеса, в связи со стремительным развитием новых технологий и каналов коммуникаций. Многие новые возможности для развития бизнеса сегодня связаны с развитием телекоммуникационных и цифровых технологий и цифровизацией практически всех сфер жизни.

Например, сегодня явно видны две тенденции на базе цифровых технологий — это создание экосистем вокруг крупных компаний — лидеров рынка и рост рынка «новых медиа» (независимых блоггеров и агрегаторов контента).

Развитие цифровых технологий и изменение поведенческих предпочтений потребителей становятся основой для формирования цифровых экосистем – групп организаций вокруг одной технологической платформы и пользующихся ее услугами для формирования лучших предложений потребителям. Примерами таких цифровых экосистем являются Google, Amazon, Facebook, Alibaba, Apple, Сбер(банк) и другие. Появление экосистем приводит к смещению цепочки стоимости от производителей к дистрибьюторам – преимущество получает владелец платформы, агрегирующий вокруг себя поставщиков товаров и услуг и способный, на основе анализа потребительских предпочтений, сформировать лучшие предложения для клиентов.

Также для развития бизнеса важно увеличение числа пользователей из молодых поколений – миллениалов и зиллениалов (поколений Y и Z). Для успешных коммункаций и продаж компаниям нужно понимать, чем отличаются одни поколения от других. Если компания хочет создать и успешно продавать продукты для миллениалов или продвинуть услуги для поколения Z, то они должны уметь общаться на их языке. Для владельцев компаний знание особенностей этих поколений поможет создать оптимальные условия труда сотрудников, чтобы они работали более эффективно.

В то же время сегодня есть и серьезные угрозы бизнесу со стороны вирусной пандемии, ограничений ведения бизнеса со стороны государственных органов, усиления конкуренции на сжимающихся рынках, банкротства контрагентов и многое другое.

Поэтому, в современных условиях успех оказывается на стороне компаний, способных быстро оценивать изменения внешней среды и своевременно адаптировать свои стратегии к новым условиям, обеспечивая, при этом, потребности бизнеса в необходимом финансировании, как за счет собственных, так и привлеченных средств.

Автор: Сергей Большаков, эксперт по инвестициям и привлечению финансирования, стратегическому менеджменту и развитию бизнеса.

© Аналитический отдел Регион-Инвест

Если у Вас есть вопросы и Вам требуется дополнительная консультация, свяжитесь с нами в разделе Обратная связь.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»