Стратегия голубого океана — инновация в стратегическом управлении

В новом материале на тему Стратегического управления в продолжение первого материала “Стратегическое управление в диверсифицированных компаниях” мы кратко напоминаем особенности стратегического управления в диверсифицированных компаниях, а также представляем популярную концепцию “Стратегии голубого океана”.

Уровни корпоративного стратегического управления

Прежде всего нужно напомнить, что в широком смысле Стратегия — это способ достижения поставленных стратегических целей компании.

Стратегические цели — это наиболее важные цели, достижение которых позволяет компании уверенно чувствовать себя на рынке, стабильно выплачивать необходимое вознаграждение сотрудникам и приносить устойчивый достойный доход своим акционерам.

Стратегия бизнеса — это комплекс планов и действий, который формулирует главные цели, определяет основные пути их достижения и задает направление движения компании. Стратегия должна эффективно использовать сильные стороны компании и благоприятные рыночные возможности, а также нейтрализовать слабые стороны компании и снижать риски внешних угроз.

Диверсифицированные компании имеет несколько, как правило, три уровня стратегического управления.

Первый уровень

На высшем корпоративном уровне разрабатывается корпоративная (портфельная) стратегия, которая описывает общее направление развития компании, группы компаний или холдинга. Эта стратегия определяет способ, как компания будет управлять различными видами своего бизнеса, чтобы сбалансировать портфель бизнес-направлений, товаров и услуг — какие из них нужно поддерживать и развивать, а какие лучше сократить или закрыть.

Портфелем в стратегическом менеджменте называется совокупность бизнес – единиц, принадлежащая одному владельцу или одной группе владельцев.

Одной из целей корпоративной стратегии является выбор направлений и подразделений, в которые следует направлять инвестиции, для получения наилучшего результата на уровне всей компании. При этом на разных этапах развития компании и в разные периоды времени приоритеты могут отдаваться то одному, то другому бизнес — направлению.

Второй уровень

На уровне конкретного бизнеса или бизнес-единицы разрабатывается конкурентная бизнес – стратегия. На этом уровне определяется подход компании к достижению, удержанию и капитализации конкурентных преимуществ в той сфере бизнеса, которая представляется стратегически важной с корпоративных позиций. 

Конкурентное преимущество — это свойства продукта и бренда, которые создают превосходство для компании над своими конкурентами. Эти свойства могут быть различными и относиться как к товару (цены и потребительские свойства), так и к способам продвижения (онлайн и офлайн) и дополнительным услугам (например, послепродажному обслуживанию).

На этом этапе Стратегия действий часто воплощается в бизнес-плане — документе, описывающем комплекс необходимых планов и действий для реализации стратегии на определенный период, обычно на 1-3 года.

Третий уровень

Далее на уровне отделов и служб компании разрабатываются функциональные стратегии.

Функциональные стратегии определяют направления действий в таких сферах организации как маркетинг, производство, продажи, финансы, управление персоналом, научно исследовательские работы и другие направления. Их назначение — обеспечить решение задач, поставленных на корпоративном и бизнес — уровнях, с максимально возможной эффективностью. Отдельная функциональная стратегия направлена на выполнение определенных функций, на достижение и укрепление специфических компетенций, необходимых компании для успешной деятельности.

Три уровня стратегий образуют иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий. 

Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, то есть на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней. Можно сказать, что стратегии верхнего уровня определяют цели для стратегий нижнего уровня, а стратегии нижнего уровня являются средством для реализации стратегий верхнего уровня.

Разработка стратегии, как правило, производится сверху вниз: сначала разрабатывается корпоративная стратегия, затем бизнес-стратегия и далее функциональные стратегии. Такой подход к позволяет на каждом этапе осуществлять декомпозицию целей более высокого уровня, осуществлять на их основе разработку соответствующих стратегий и сохранять согласованность и взаимосвязь между уровнями управления компанией.

Классический подход к конкурентной стратегии

Классический подход к конкурентной стратегии предложен Майклом Портером. Он говорит, что существуют три базовые конкурентные стратегии:

• Дифференциация — создание важных для потребителей качественных отличительных характеристик продукта, позволяющих продавать продукт выше средней цены на рынке. Это специализация и лидерство в производстве продукта.
• Лидерство по издержкам — минимизация производственных затрат с целью захвата рынка и получения необходимой прибыли при продаже продукта по среднерыночной или более низкой цене.
• Фокусирование — специализация на узких рыночных сегментах

Новый подход

В 2005 году в книге профессоров бизнес-школы INSEAD Ким Вичан (W. Chan Kim) и Рене Моборн (Renée Mauborgne) был описан и получил широкую поддержку новый подход к конкуренции и действиям на рынке — «Стратегия голубого океана (Blue Ocean Strategy)». Это инновационный подход к развитию бизнеса, состоящий в создании нового продукта и рынка или расширении традиционных границ рынка, и формировании не существовавшего ранее спроса там, где отсутствуют конкуренты. 

Стратегия голубого океана

Стратегия голубого океана (Blue Ocean Strategy) — это инновационный способ создания новых рынков и возможностей для развития бизнеса, где нет конкуренции. Такие рынки дают компании возможность значительного роста доходов и прибыли за счет продажи новых продуктов и услуг с высокой маржинальностью. Создание голубых океанов выгодно компании, клиентам и обществу. 

Например, в 2007 году Apple создала голубой океан высококачественных смартфонов, выпустив на рынок iPhone. Компании Cirque du Soleil удалось раздвинуть существующие отраслевые границы, создав новый рынок цирковых представлений для взрослых. Удавалось создать новые большие рынки и привлечь недоступные ранее группы клиентов и многим другим компаниям, таким как Ford, Southwest Airlines, Skype, Casella Winery, The Body Shop и другим. 

Голубые и алые океаны

Согласно инновационной концепции развития бизнеса, предложенной К. Вичан и Р. Моборн, вселенная бизнеса состоит из двух разных пространств, двух океанов — алого и голубого.

Алый океан — это существующие отрасли и существующие рынки с высокой конкуренцией. Их границы определены, а конкуренция диктует правила работы на рынках. Задачей компаний на этих рынках является получить превосходство над конкурентами и перетянуть к себе потребителей от конкурентов. В результате постепенно на рынке становится теснее, конкуренция усиливается, а возможности для роста и получения прибыли сокращаются. Чем теснее становится в алом океане, тем меньше прибыли участников рынка. 

Стратегия голубого океана предлагает выйти за пределы известных рынков и жесткой конкуренции алого океана и сконцентрировать усилия на нетронутых областях, где нет конкурентов и есть большой потенциал для развития бизнеса. В голубых океанах конкуренция никому не грозит, а правила игры еще только предстоит устанавливать.

Голубые океаны — это не существующие сегодня отрасли и неосвоенные рынки. Спрос на них нужно создавать, а не бороться за него. Поэтому, там компании могут быстро расти, получая высокую прибыль. Однако, для создания и освоения таких рынков требуется творческий подход. Голубые океаны появляются, когда компании открывают новые отрасли или изменяют границы отраслей, создавая голубой океан внутри алого.

Как найти и создать голубой океан

В основе стратегии голубого океана лежит инновация ценности. Инновация ценности — это то, что делает конкуренцию ненужной за счет выхода компании на принципиально новый уровень. В противоположность классическому конкурентному подходу при инновации ценности не требуется делать выбор между низкими издержками и высокой ценностью. Эта стратегия создает высокую ценность при низких издержках.

В книге “Стратегия голубого океана” авторы приводят пример цирковой индустрии, которая некоторое время назад начала стремительно терять популярность из-за современных увлечений детей, прежде всего компьютерных игр. Однако компания Cirque du Soleil смогла добиться большого успеха в почти обреченной отрасли. Разрушив границы, традиционно разделявшие цирк и театр, компания создала новый бизнес и в алом океане цирковой индустрии образовался новый голубой океан.

Секрет ее успеха в том, что компания не стала использовать классические и высокозатратные элементы цирка, такие как выступления животных и клоунов. Вместо этого Cirque du Soleil вобрала в себя лучшие элементы цирка и театра — яркие концептуальные представления, избавившись от всего, что не вписывалось в рамки новой концепции.

При этом, компания изменила целевую аудиторию цирка, переключившись с детей на более платежеспособных взрослых. Таким образом Cirque du Soleil заново изобрела цирк, открыв незанятую нишу. В результате такого подхода компании удалось быстро опередить по выручке знаменитые цирки, например, Barnum & Bailey Circus.

Концепция голубого океана предполагает успешность бизнеса, если у него присутствуют две необходимые черты: 

• бизнес создает не просто выгоду или ценность, а инновацию ценности для потребителя. Такая инновация создается с помощью инновационных товаров и методов их производства, новых способов продажи, которые ранее никто не предлагал; 
• бизнес имеет низкие издержки благодаря тому, что инновационный продукт не требует высоких капитальных затрат и расходов. Снижение издержек происходит за счет упразднения и снижения факторов, по которым идет конкуренция в отрасли.

Однако нужно учитывать, что, как правило, большинство голубых океанов постепенно становятся алыми от «пролитой в конкурентной борьбе крови» по мере прихода на новый рынок компаний-последователей и конкурентов. Тогда наступает время, когда успешной компании нужно сделать следующий шаг и приступить к поиску и созданию нового голубого океана.

Автор: Сергей Большаков, эксперт по инвестициям и привлечению финансирования, стратегическому менеджменту и развитию бизнеса.

© Аналитический отдел Регион-Инвест

Для повышения инвестиционной привлекательности компаний и проектов наши эксперты совместно с руководством компаний регулярно занимаются вопросами корпоративного управления, стратегического планирования и поиском новых возможностей для развития бизнеса. Если у Вас есть вопросы и Вам требуется дополнительная консультация по созданию и обновлению стратегии бизнеса, свяжитесь с нами в разделе Обратная связь.